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TCC – FORTALECIMENTO DE IMAGEM E REESTRUTURAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

28 mar

TCC FGV-JUNDIAI GE17 – FORTALECIMENTO DA IMAGEM E REESTRUTURAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS – FGV

Resumo

O projeto foi desenvolvido a partir de um case relacionado a uma organização do setor Químico, originada da fusão de diversas empresas. Dessa maneira, visando preservar a confidencialidade das informações, omitiu-se o nome da mesma.

A organização vive um momento de transição em seus processos internos, possuindo sistemas de gestão desconexos, falta de sinergia e diferentes graus de maturidade entre as diversas empresas do grupo.

Simultaneamente a esse cenário interno, o mercado mundial atravessa um momento de crise econômica, gerando um ambiente recessivo, sendo fortemente influenciado pelo setor imobiliário norte-americano. Como reflexo desse cenário, ocorre a quebra de grandes instituições bancárias, fusões de grandes grupos visando à sobrevivência, retração do crédito, estagnação do crescimento, encarecimento das commodities. A percepção social atinge níveis elevados de incerteza quanto aos desdobramentos futuros, notadamente influenciada pela economia dos Estados Unidos e da Zona do Euro.

No Brasil, entretanto, devido aos melhores marcos econômicos, com superávit primário da balança comercial, inflação controlada na casa de um dígito, os efeitos desta crise se retardaram e há grande expectativa de retomada do crescimento.

Inserida neste contexto, a organização a que nos referimos sofre sérias influências negativas, pois tem mais de 50% dos seus estoques formados por produtos importados, com desdobramentos nos custos influenciados pela desvalorização da moeda local frente ao dólar.

As empresas da organização não possuem interação entre si, atuam muitas vezes como concorrentes diretos, perdendo assim várias oportunidades, o que causa a atual fragmentação do negócio.

As estratégias adotadas para melhoria do negócio, sob os pontos de vista de marketing, recursos humanos e da viabilidade econômica, terão como pano de fundo o uso de um sistema de CRM – Customer Relationship Management como ferramenta diferencial de gestão.

O desafio mostrado nesse TCC é a elaboração de um projeto direcionado para a “reestruturação da força de vendas” e “fortalecimento da imagem da marca Chemical”, gerando sinergia e eliminando os conflitos e a concorrência interna não saudável, contribuindo para a criação de uma marca reconhecida.

Project Charter

1.1.   Fortalecimento de imagem e reestruturação da força de vendas

Este documento tem por objetivo alinhar as expectativas dos envolvidos no projeto de “fortalecimento da imagem e reestruturação da força de vendas” da divisão química de um Grupo Empresarial, bem como orientar a execução dentro dos termos definidos neste documento e formalizar o comprometimento dos apoiadores com o sucesso do projeto.

Os nomes aqui mencionados foram omitidos para preservar a confidencialidade das informações, já que este documento se baseia em dados reais.

1.2.   Autoridade, Responsabilidade e Hierarquia:

1.3.   Descrição do Projeto

O projeto aborda o desenvolvimento de um plano de negócios para o “Fortalecimento da imagem e reestruturação da força de vendas” da divisão química de um Grupo Empresarial, reduzindo os conflitos e criando sinergia entre as unidades.

 A abrangência desta estrutura se dará do nível Estratégico (Alta Direção) ao Tático (Média Gerência), cabendo à organização a implementação nos níveis operacionais.

1.4.   Estimativas iniciais de Investimentos

Investimentos R$
Treinamentos 2.276.000
Marketing 1.893.000
Consultoria 1.500.000
Software CRM 3.620.000
Total 9.290.000

 

Os principais recursos que a Empresa deverá disponibilizar: sede única para a força de vendas, unificação do sistema de vendas (com palm tops, etc.), campanhas interna e externa, material para impressão, cursos, salas de treinamento, seleção de profissionais, Internet, e-mails, telefonia, RH, website, reuniões executivas e operacionais.

1.5.   Motivação

A coexistência entre as diferentes culturas, formas de gestão e de organização comercial, sem a devida sinergia, torna o negócio vulnerável, não direcionando a energia para os canais adequados. Desta forma, este projeto está alinhado ao Plano Estratégico do Grupo, não somente em sua perenidade, mas também em seu crescimento.
Descrição do produto e resultados esperados

O produto final é um plano de negócios para o fortalecimento da marca Chemical, aliada a reestruturação da equipe de vendas, com as melhores práticas de mercado, eliminando conflitos e aumentando sinergia.

Como resultado desse plano de negócios, esperamos o aumento da força na negociação no mercado, estabelecimento de condicionantes para as áreas de suporte, unificação de informações e análise de viabilidade financeira deste projeto.

1.6.   Riscos

Para que se pudesse ter uma imagem bastante clara dos riscos inerentes ao projeto, adotou-se para este mapeamento a técnica da brainstorming aliada ao diagrama de causa e efeito.

 Como resultado dessa análise, concluímos:

  • CULTURA: a cultura organizacional atual ameaça o projeto, pois oferece resistência às mudanças, criando grupos isolados, interferindo na integração entre departamentos, gerando desempenho insatisfatório e nostalgia.
  • PROJETOS: identificamos a ausência de planejamento, controle e comprometimento, que resulta em investimentos com resultados insatisfatórios.
  • SISTEMAS: Falta de integração entre os softwares da empresa e ausência de ERP, resultando em falta de padronização e confiabilidade das informações.
  • COMUNICAÇÃO: ineficiência de comunicação interna e externa gera problemas de clima organizacional e falta de foco no foco do cliente.
  1. Projeto

Fortalecimento da imagem da marca Chemical e reestruturação da força de vendas.

2.1.   Patrocinadores e Interessados

São listados abaixo os interessados neste projeto:

Interessados Influência Principais aspectos de interesse
Presidência(Cliente) Patrocinadora do projeto tem a palavra final em casos de conflitos.Representa o Conselho Executivo. Expectativas: fortalecimento da imagem, assim como a equipe de vendas, com as melhores práticas de mercado, eliminando conflitos, aumentando sinergia e melhorando o resultado.Preocupações: resolução dos conflitos e preservação do conhecimento
CMO – Change Manager Officer(Terceiro) Orienta à Presidência quanto aos impactos organizacionais, comunicação e treinamento decorrente das mudanças propostas.É mediador nas discussões entre Equipe de Projeto, a Presidência e os envolvidos. Expectativa: Implementar as melhores práticas de gestão, com o menor impacto organizacional possível.Preocupação: aproveitamento dos profissionais da organização e a transparência e imparcialidade da comunicação das alterações.
Consultores Contribuem para a sustentabilidade do projeto, reduzindo os riscos.Devem nortear as mudanças na organização e influenciar os aspectos técnicos do projeto e humanos.Implementar as regras de negócio discutidas e definidas, olhando sempre as boas práticas. Expectativas: entregar uma estrutura organizacional que atenda às melhores práticas de mercado nas questões de Gestão e Legislação.Encontrar na equipe, pessoas e profissionais que possam ser os pilares para este mudança, com menor custo social/financeiro possível.Preocupações: qualidade do produto alinhada a imagem da marca, considerando a cultura e maturidade das diferentes organizações
Equipe ComercialEquipe Marketing Pelos desnivelamentos de cultura existentes, será usada como fonte de informação técnica para que a organização não perca “inteligência de mercado”.Influencia fortemente o sucesso do projeto devido à resistência que podem surgir pelas mudanças Expectativas: Qualificar-se profissionalmente, com a possibilidade de participar da nova estrutura.Preocupações: Substituição por profissionais de mercado.

 

2.2.   Produtos do projeto:

  • Plano de Marketing
  • Reestruturação (Demissões x Contratações)
  • Capacitação e Treinamento
  • Mudança de Cultura
  • Estabelecimento das regras de negócio para as áreas de suporte
  • Catálogo de produtos / Portfólio de Produtos
  • Sistema de Informação de Apoio

2.3.   Fatores de Sucesso do Projeto

  • Patrocínio continuado da Presidência
  • Mudança da cultura organizacional
  • Manutenção dos profissionais que detém conhecimento e que congregam com os novos objetivos e buscar profissionais de primeira linha
  • Planejamento, controle e integração da equipe no projeto com quebra de paradigmas, garantindo assim a assertividade e o pragmatismo nas decisões
  • Integração dos sistemas e implantação do ERP
  • Melhoria da comunicação interna e externa para clareza e transparência na comunicação dos objetivos da organização

2.4.   Restrições

Elencam-se abaixo as condições em que o projeto será desenvolvido, onde estes fatores são irremovíveis e devem ser tratados nas reuniões com a Presidência.

  • Manter a participação nas feiras do mercado,
  • Manter as inserções de propaganda em publicações especializadas,
  • Focar na satisfação do Cliente,
  • Promover a manutenção das estruturas físicas existentes (armazéns, fábricas, filiais, etc.)

2.5.   Premissas

O início do projeto deve ser marcado por uma reunião de Kick off, com a equipe influenciadora e comprometida com o projeto.

Respeitar a vocação dos negócios industriais e de distribuição, sem que isso comprometa o relacionamento atual com o Cliente, uma vez que alguns deles preferem ser atendidos pela distribuição e outros diretamente pelo fabricante.

2.6.   Exclusões específicas.

Ficam inicialmente excluídas deste projeto as áreas industriais e de operações.

2.7.   Principais atividades e estratégias do projeto:

  • Mobilização da Equipe
  • Reunião inicial com a Presidência para preparar a reunião de Kick Off
  • Reunião de Kick off – apresentação do projeto
  • Approaching dos envolvidos
  • Suporte a reestruturação (top – down)
  • Levantamento de dados e informações
  • Apresentação do modelo conceitual
  • Ratificação do modelo conceitual

2.8.   EntregA

Conforme Cronograma Geral (anexo ao corpo do TCC)

PLANEJAMENTO – CONCEITOS

13 jan

PLANEJAMENTO – CONCEITOS

Conforme LACOMBE (2003) “Planejamento é um processo administrativo que visa determinar a direção a ser seguida para alcançar um resultado desejado”.

 Podemos ainda acrescentar que é um processo intencional, pois depende da vontade dos articuladores em ter um processo de planejamento, senão, o acaso é quem determinará as diretrizes, entretanto, o Planejamento como um processo administrativo, não significa burocracia, mas sim uma forma de, montando um cenário possível futuro, descrever os objetivos deste futuro, independente do tempo em que se olha a frente, antever as conseqüências das decisões tomadas hoje, e assim desenhar os caminhos a serem seguidos, adequando e reavaliando permanentemente os processos para alcançar os objetivos traçados.

 Distanciar o Planejamento do processo burocrático quotidiano é importante para que não se faça o planejamento por fazer, como cumprir com as obrigações tributárias, como exemplo. O que pode ser alterado no processo de planejar é o seu conteúdo, ou seja, o Planejamento pode mudar o perfil do tributo, mas, não muda a obrigação tributária, portanto, Planejar é vislumbrar o futuro mais provável, definir os caminhos, antecipar os eventos, inclusive aqueles adversos.

Planejar também não é uma “ciência” exata, é sim, uma “ciência” de probabilidades onde o “cenário futuro previsto esta dentro de uma probabilidade de ocorrer”. Assim colocado, haverão cenários com menor probabilidade de ocorrer, e estes em maior ou menor grau devem ter planos preparados para uma eventual mudança rápida de rumo.

De forma sintética para se desenvolver o Planejamento existem três grandes processos empresariais:

  • Planejamento Estratégico

 Planejamento Estratégico é um processo que define a razão de ser e os objetivos de longo prazo da organização, estabelece os programas de ação para alcançá-los e aloca os recursos necessários para tanto.

  • Planejamento Tático

O Planejamento Tático integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios estratégicos estabelecidos. É importante ressaltar a temporalidade deste processo. Ele não é de longo prazo (isso esta no estratégico), mas devem ir além dia-a-dia, tendo uma visão de médio prazo e é neste momento que os “gestores executivos” tem a oportunidade de colocar suas contribuições, analisando a organização como um todo e estabelecendo os planos para alcançar os objetivos estratégicos. Esta aqui um momento oportuno para se estabelecer os KPI´s de médio prazo. Como é nesta fase onde os recursos começam a ser detalhados, os planos de investimentos/treinamentos aqui devem ser indicados.

Nas minhas experiências, gerar um documento onde se possa registrar a contribuição dos gestores de forma organizada e divulgada, mostrou-se um instrumento poderoso para que não se perdesse o rumo em momento de turbulência, e também para a correção deste rumo quando necessário, olhando as premissas que o nortearam o plano.

  • Planejamento Operacional / Orçamento

O Planejamento Operacional ou Orçamento estuda as receitas, custos e despesas, indicando os valores que são necessários para manter o empreendimento no momento e no futuro, considerando tendências e objetivos estratégicos definidos. Não somente as questões de valores, que são de suma importância, mas também toda a estrutura das Operações necessárias para a geração dos componentes valorados.

Faz-se necessário um adendo do Orçamento no que tange ao “Zero Base Budget”. O Orçamento Base Zero ou Zero Base Budget é o processo de elaboração do Orçamento onde é construído a partir da base da pirâmide, que permite a participação responsável no desenvolvimento do Orçamento, dos responsáveis pelas atividades da organização e gerando com consequência o comprometimento pela sua realização. Também permite agregar ao sistema de construção do Orçamento avaliação setorial, podendo ser determinante de premiações.

Reflexão sobre Cliente:

 “Quanto mais distante o administrador estiver do administrado, menos eficiente é a administração”

Philip Crosby

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