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Descubra-se: a diferença para o sucesso pode estar nas suas atitudes

4 ago

Descubra-se: a diferença para o sucesso pode estar nas suas atitudes

Descubra o seu sentido de vida e então, você poderá caminhar em uma estrada de alegria e realização profissional, pois vai liberar em si próprio um potencial maior; que possui as condições de fazer de você um profissional de talento, daqueles que faz a diferença

Quanta gente me diz:

- Professor, mas não aguento mais esse trabalho, essas caras, essa chefia. Qual a solução?

É lamentável, mas você não conseguirá manifestar dinheiro, fazendo aquilo que tem que aguentar. Tampouco conseguirá obter resultados satisfatórios trabalhando por obrigação, com pessoas que você não gosta.

Não gostando daquilo que faz, nem das pessoas com as quais se relaciona para trabalhar, você não terá um retorno financeiro bom. Pelo contrário, as possibilidades são de que você vá ter um desempenho no máximo mediano, correndo o risco de ser medíocre.

Busque em você a resposta. Descubra o que realmente lhe atrai, que o eleva como pessoa, como profissional.

Descubra o seu sentido de vida e então, você poderá caminhar em uma estrada de alegria e realização profissional, pois vai liberar em si próprio um potencial maior; que possui as condições de fazer de você um profissional de talento, daqueles que faz a diferença.

Agora, por favor, se você não está bem onde trabalha e percebe que não vai melhorar, tenha coragem de mudar e reescrever sua trajetória, ao invés de ficar se lamentando, tendo dó de si próprio e culpando os outros pela sua situação. Você só permanece se quiser. Mude! Coragem é vital para ser bem sucedido na carreira profissional.

Num seminário, um jovem disse:

” Escolha um trabalho que você ame e não terá de trabalhar um único dia em sua vida”

Confúcio

- Professor quero ganhar dinheiro, preciso ser alguém, o que faço?

O dinheiro virá como consequencia das coisas certas que você fizer com o devido valor de mercado. Coloque o cliente em primeiro lugar. Ajuste seus produtos e serviços.

Tem gente que põe o dinheiro antes do cliente. Aí não acontece. Quanto a ser alguém… olhe melhor para você.

Alguém você já é e é alguém muito especial, iluminado pelo criador, com braços, olhos, ouvidos; enfim, tudo o quanto você é.

E sem nenhuma diferença das pessoas de sucesso, tendo inclusive vinte e quatro horas por dia para fazer positivamente seu talento. A diferença entre você e as pessoas de sucesso pode estar nas suas atitudes. Olhe melhor o seu interior. E como você já veio dotado de tudo o que precisa, o que você tem que fazer nem é se reinventar, e sim se descobrir, isto é, descobrir as qualidades que você tem e ainda não viu.

Muita gente já descobriu dentro de si aquilo que procurava lá fora. E, às vezes, descobriu um pouco tarde. Então tem que correr atrás; nunca se dar por derrotado.

fonte Administradores.com

MODELO DE VALOR E PACOTE DE VALOR DE “ALBRECHT”

8 jul

Para a montagem de um “modelo de valor” e “pacote de valor” que será percebido pelo Cliente o ponto de partida se dá na missão da empresa. É lá que se encontra a definição de valor da empresa, que independente dos produtos, deve estar presentes em como a organização entregará valor ao mercado, ou seja, o Cliente.

O ponto seguinte é a composição de valores que estarão presentes ao produto e que devem estar aderentes a missão, para não gerar dicotomia e confusão na mente do Cliente. Empresas que não observam isso tendem a expressar em sua missão valores que seus produtos não podem carregar, por exemplo:

  • Missão da telefônica – Contribuir para a construção do futuro das regiões onde a Telefônica opera, impulsionando seu desenvolvimento social através da educação e utilizando para isso as capacidades distintivas do Grupo: sua extensa base de clientes e empregados, sua presença territorial e suas capacidades tecnológicas.

 Em nenhum momento em sua missão a telefônica indica que o respeito aos Clientes, sendo ela, pelo terceiro ano consecutivo, a campeã de reclamação na Fundação Procon de São Paulo. Isso se vê também de forma inversa quando frases de missão que enaltecem “o respeito ao meio ambiente” e que concomitante a isso, são empresas que não possuem qualquer produto, programa, projeto para a preservação deste.

Agora podemos montar uma matriz na qual poderemos enxergar como o cliente e suas necessidades em termos de produtos e quais valores devem ser acopladas para a entrega deles. Isso permitirá que sejam estabelecidos os padrões de qualidade que irão nortear a entrega. Albrecht define isso como o modelo de valor para o cliente, que consiste em identificar o perfil hierárquico das características e dos atributos dos produtos, e seu impacto para o cliente, a partir do qual poder-se-á gerar um conjunto de indicadores usados pelo cliente para avaliar a qualidade dos produtos que a empresa fornece. Essa hierarquia de valor se divide em quatro níveis.

  • Básico – os componentes fundamentais de seu produto exigidos para que sua empresa possa estar no negócio.
  • Esperado – o que os clientes consideram normal esperar de sua empresa e dos concorrentes.
  • Desejado – aspectos de valor adicional que os clientes conhecem e gostariam de ter, mas não necessariamente esperam, devido ao nível de desempenho dos concorrentes. Esse é o primeiro nível de diferenciação e superioridade possível em relação aos concorrentes.
  • Inesperado – aspectos do valor que vão além das expectativas e dos desejos apreendidos que o cliente tem ao fazer negócios com a empresa. Esses aspectos se caracterizam como surpresas, que podem destacar sua empresa dos concorrentes e permitir gerar a fidelidade dos clientes. Obviamente, o valor dessa diferenciação tem de ser percebido pelo cliente e ser significativo.

 

Pacote de valor é a combinação de elementos tangíveis e intangíveis, que os clientes potenciais avaliam ao decidir qual produto em particular deve ser adquirido.

A partir desse ponto, pode-se definir o pacote de valor para o cliente, que envolve uma arquitetura multidimensional para se lidar com a experiência do cliente com a empresa e com o valor que ela cria. O pacote deve ser adequado com a expectativa que se tem em criar uma impressão de qualidade e de valor pelo dinheiro na mente do cliente. Cada negócio terá sua própria versão de cada uma das dimensões ou dos componentes desse pacote de valor, e todas as dimensões da qualidade estarão presentes nele. Contudo, existem, na concepção de Albrecht, sete componentes básicos para oferecer e entregar valor para o cliente:

Pacote de Valor

Ambiental  – o cenário físico, no qual o cliente experimenta o produto. Pode ser um quarto de hospital, o saguão de um banco, a cabina de um avião, uma cadeira de barbeiro, uma loja de departamentos, a calçada diante de um caixa automático, uma academia de ginástica ou um número ilimitado de possibilidades. No caso de serviços a distância, o ambiente pode ser a própria casa do cliente, ampliada pelo telefone por meio do qual ele tem contato com a empresa;

Sensorial – a experiência sensorial direta, caso haja, encontrada pelo cliente. Ela pode incluir cenas, sons, sabores, sensações físicas, desconforto, sentimentos, características estéticas de uma mercadoria e o ambiente visual ou psicológico da empresa;

Interpessoal - as interações do cliente com funcionários ou, em alguns casos, com entre clientes, como parte da experiência total. Essa dimensão inclui amabilidade, cortesia, solicitude, aparência física e competência aparente na execução de certas tarefas;

Procedimentos – os procedimentos que se requerem do cliente, ao fazer negócios. Eles podem incluir: esperar, explicar suas necessidades, preencher formulários, prestar informações, ir a vários locais e estar sujeito a manipulações ou tratamentos físicos;

Entregas – qualquer objeto que fique em poder do cliente durante a experiência do serviço, mesmo apenas temporariamente. Aqui está incluída qualquer mercadoria comprada, também a bandeja de comida servida a bordo do avião. O item entregue pode não ser um “produto” no sentido comercial do termo, não obstante o cliente recebe-o. Outros exemplos são os talões de cheques, fitas de vídeo alugadas, cardápios, documentos de viagem e coletes salvavidas;

Informativa – os aspectos da experiência do cliente, que envolvem informações necessárias, para que ele atue como Cliente. Isso inclui atos simples, como: a sinalização em um prédio possibilita que o cliente descubra aonde deve ir, se pode decifrar a fatura ou a conta e se pode entender a apólice de seguro. Esse componente pode incluir fatores críticos, como, por exemplo, se alguém explicou adequadamente o uso de um item de um equipamento ou se o cliente sabe o que deve esperar depois de um procedimento médico crítico;

Financeira – quanto e como o cliente paga pela experiência total. Em muitos casos, isso é óbvio, é o preço. Em outros, pode ser menos óbvio. Por exemplo: um departamento de serviços internos pode cobrar dos outros por seus serviços; nenhum dinheiro muda de mãos, mas os fundos irão de um orçamento ao outro. Uma companhia de seguros pode pagar as despesas médicas, mas mesmo assim o cliente sabe o preço.

Cruzando o modelo de valor com o pacote de valor, pode-se situar perante o mercado e verificar se há defasagem entre o pacote oferecido e o ideal, permitindo o realinhamento da estratégia de atuação.

Matriz Importância X Desempenho

2 jul

Matriz Importância X Desempenho – Um exemplo prático

Uma ferramenta que pode ser utilizada para direcionar as ações de melhoria de desempenho com foco nos clientes externos e também nos internos.

A Matriz Importância X Desempenho é uma ferramenta muito simples que pode te ajudar a traçar o panorama de uma empresa ou processo em relação aos seus concorrentes. As partes interessadas têm expectativas e necessidades a serem atendidas por empresas que em geral apresentam diferentes níveis de desempenho. As empresas precisam monitorar a satisfação dos clientes e melhorar continuamente.

Vamos ver como a Matriz Importância X Desempenho pode gerar vantagens competitivas para a sua organização.

Exemplo: Considere uma empresa de transporte. Para avaliar seu desempenho frente aos seus concorrentes e promover melhorias no seu processo produtivo, considerou-se utilizar a Matriz Importância X Desempenho, nos seguintes aspectos básicos: Custo, Velocidade e Flexibilidade.

A pesquisas com clientes chegou a seguin te conclusão para os fatores:

Custo – Baixa Importância

Velocidade – Alta Importância

Flexibilidade – Baixa Importância

Ao realizar benchmarkings com empresas do mercado (ou seja…..o concorrente) chegou a seguinte conclusão:

Custo – Melhor do que os concorrentes

Velocidade – Pior que os concorrentes

Flexibilidade – Igual aos Concorrentes

Plotando o resultado num gráfico a análise indica que a empresa tem o melhor preço do mercado (pois é a melhor no requisito custo), porém esse não é um requisito importante para os clientes. Já no requisito mais importante (velocidade) a empresa está abaixo dos concorrentes.

Esta análise sugere um esforço de melhoria na velocidade da entrega, entregas em menor prazo, ter uma maior velocidade de resposta aos clientes, mesmo que isso gere custos maiores pois os clientes estão dispostos a pagar mais por entregas mais rápidas. A matriz importância X desempenho pode te ajudar a perceber os pontos de excessos e falhas da sua empresa e otimizar o seu desempenho competitivo.

LOGÍSTICA – UMA VISÃO HOLÍSTICA

14 mai

Logística – Uma Visão Holística

Podemos olhar a Logística, como outras áreas, através de uma Visão Externa ou Estratégica e/ou através de uma Visão Interna ou Executiva. O que difere uma da outra estas duas visões? Como o gestor pode atuar nestas duas frentes? Este post pretende responder estas questões, mas não pretende extinguir o assunto, que é amplo e em muitos casos está ligado diretamente à natureza do negócio em que a logística está inserida.

O termo “Logística” é amplamente usado e cabe aqui, para efeito deste post delimitar os perímetros deste processo. Para este efeito consideraremos os perímetros demarcados pelas Operações dos Armazéns, isto é, Inbound, Inspeção, Armazenagem, Endereçamento, Preservação, Inventário, Picking, Outbound, bem como pelas Operações de Transporte, ou seja,  Definição Técnica, Homologação, Negociação, Contratação, Disponibilização e  Uso.

Visão Externa ou Estratégica.

Esta deve ser uma preocupação constante da agenda dos gestores de Logística. É por vezes difícil reservar espaço para esta atividade quando os afazeres do dia-a-dia exigem a presença do Gestor, assim, para o efetivo e completo uso da organização de todo o potencial que a Logística pode fornecer e imperativo que esta preocupação esteja na agenda do gestor. Vemos muitas vezes gestores relatarem frases do tipo “aqui ninguém está  pensando no futuro…..vivo apagando incêndio”, o que deveria ser uma preocupação também da empresa em proporcionar condições para que a atividade de “pensar no futuro” ocorresse. A velha visão de que existirá  “um grupo de pessoas visionárias” que  pensará  no futuro, e que não está  inserida nas atividades da organização deve ser rejeitada e dar espaço para  um  novo olhar. Este novo olhar vou desenvolver num próximo artigo denominado “DERIVA ESTRATÉGICA”.

Como componente estratégico a Logística deve estar preocupada com seu impacto na organização e em como ela pode se tornar um diferencial positivo para os Clientes e uma ameaça para os Concorrentes. Nesta fase cabe ao Gestor estar observando como a Logística tem capacidade de atender às demandas colocadas no plano de negócio (bussiness plan), quais são as tecnologias emergentes e os melhores processos a serem implementados, construindo assim o Plano de Investimento. Para suportar este Plano de Investimento, como a Logística deve gerar “resultados”. A área de logística não é em si geradora de faturamento, mas, olhar para a administração de seus custos, das contas que compõe seus  gastos e de como gerar contínua melhoria da qualidade das atividades percebidas pelos seus Clientes, Fornecedores e Patrocinadores.

Visão Interna ou Executiva.

De forma análoga à visão estratégica, a agenda do Gestor também não pode ignorar o dia-a-dia, a gestão executiva. Muito mais que isso, capacitar o nível operacional a levar o dia-a-dia sem a necessidade de sua constante intervenção. Acredito que esta deva ser uma de suas principais demandas.

No dia-a-dia, estar atento a Satisfação do Cliente, Foco no Resultado e Desperdícios, construindo e controlando seus KPI´s (key process indicators) é a melhor forma de manter as operações sob seu controle. Indicadores como custos de frentes, ocupação da frota, tempo de atendimento aos pedidos, ocupação do armazém, stock-out, SKU´s entrando em “slow moving” ou “no moving”, validade dos produtos, licenças e certificações, dentre outros, são instrumentos eficazes para o controle das atividades.

Também não adiantaria nada termos estes KPI´s bem controlados, sem uma “presença de um profissional” que possa ser solução de conflitos e elemento de motivação da equipe, onde esta equipe o veja como “porto seguro” para os desafios que se imporão às pessoas. Sua presença no “shop floor” tanto quanto nas questões estratégicas devem ter o mesmo peso, com o perigo de que caso isso não ocorra, todas as estratégias estabelecidas podem naufragar por não encontrarem nos desafios do dia-a-dia alinhamento a visão de longo prazo da empresa.

DERIVA ESTRATÉGICA

14 mai

DERIVA ESTRATÉGICA

A deriva estratégica ocorre quando as AÇÕES não conseguem atingir os objetivos estratégicos da organização e o desempenho se deteriora.

Quantas vezes nos perguntamos ao executar uma atividade na organização……..para que estamos fazendo isso?

Se em algum momento você não obteve uma resposta que o alinhasse com as diretrizes estratégicas, ou pior, não obteve resposta alguma, vale a pena fazer outra pergunta…….é necessário fazer isso?

Empresas e Gestores que não permitem que as pessoas façam constantemente estas perguntas e não se preocupam com respostas claras, podem estar gastando sua energia em fazer algo que NÃO GERA RESULTADO e isso é o pior desperdício que possa existir.

Devemos em nosso dia-a-dia, gerar condições de todos fazerem constantemente estas perguntas, incentivando-os, desobistruindo os canais de comunicação e de forma transparente, ter ao nosso lado, pessoas pensantes no resultado da organização o tempo todo.

pensem e façam isso…..o resultado é surpreendente!

CPFR – Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment – ferramenta para conciliar objetivos de organizações

7 abr

CPFR – Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment

Ferramenta para conciliar objetivos de organizações

Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) é um programa colaborativo entre os diferentes intervenientes da cadeia de abastecimento, que estabelece uma coordenação entre a produção, planejamento, previsão de vendas e reposição (Fliedner, 2003, p. 14).

O CPFR pretende ser uma alternativa válida ao Efficient Consumer Response (ECR) aproveitando os aspectos positivos deste, mas apresentando mais soluções no lado da procura. Tendo o ECR uma maior focalização no fornecedor, sobretudo na redução dos custos e agilização das empresas, o CPFR vem trazer uma maior preocupação pelo cliente final, através da gestão conjunta de processos e da troca de informação (Carvalho et al., 2000, p. 148). Este programa encontra-se sobre a alçada do VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) (Carvalho et al., 2000, p. 144).

O CPFR é um modelo onde o aperfeiçoamento é realizado de uma forma contínua, havendo a necessidade de experimentar, analisar, inovar e de novo experimentar. A importância que a colaboração assume em diversos aspectos, tanto na indústria como no retalho, revela-se como a principal vantagem deste programa. O CPFR torna-se capaz de gerar resultados nas grandes, médias e pequenas empresas, com particular destaque ao nível do planejamento e da reposição de mercadorias (Andraski, 2002, p. 3).

  1. CPFR como modelo colaborativo

Neste âmbito, o pensamento é direcionado para essa mesma colaboração juntamente com a construção de um modelo subjacente, com uma dimensão diferente da tradicional. As parcerias deste tipo baseiam-se na necessidade de partilha de dados comparáveis entre as diferentes organizações contrariando a usual existência de apenas uma fonte de dados relevante. Estes dados são na sua esmagadora maioria informações relativas a previsões elaboradas pelas diversas identidades, o que torna necessário uma maior organização, um melhor planejamento e uma clara definição de regras entre as partes (Carvalho et al., 2000, p. 144).

  1. Desafios do CPFR

Este modelo colaborativo fornecedor/cliente tem encontrado apoio num movimento com grande adesão nos EUA e através da análise de alguns resultados, é permitido afirmar que começa a ser absorvido pelas organizações Européias. O CPFR que possui a capacidade de reunir num mesmo grupo empresas dos sectores industriais e comerciais, não tem apenas a pretensão de se tornar uma forma mais fácil de EDI através da Internet ou de ser um simples processo de trocas entre fornecedores e clientes, pretende revolucionar a forma de fazer negócios e alcançar uma posição de referência, superando em valorização o EDI e o ERP. Um dos desafios do CPFR, além de alinhar a concorrência entre empresas nas cadeias de abastecimento, é o de através das novas tecnologias e num ambiente Web projetar este alinhamento através de redes (Carvalho et al., 2000, p. 144).

Tendo já um conjunto de organizações bastante alargado e representativo aderido a este programa, nomeadamente grandes operadores logísticos e organizações com vocação para o desenvolvimento logístico empresarial, a responsabilidade do CPFR torna-se acrescida, na medida em que já não é suficiente a função partilha de dados, mas são exigidas premissas como ordens de compra, dados do postos de vendas (POS) e o ajuste e respectiva transferência dos dados relativos à previsão de vendas.

Deverá ser possível ao fornecedor e mesmo aos prestadores de serviços logísticos, intervirem na comparação, validação, correção ou apenas tomarem conhecimento dos dados ao invés dos dados da previsão estar apenas submetidos ao produtor. O acesso às várias plataformas construídas para tornar possível a existência de agregação e devolução dos dados de previsão (englobando os referentes a marcas próprias, também partilháveis) por parte do fornecedor, deverá ser também ele uma realidade. Este fato permite ao produtor aceder à desagregação e promover a melhoria do planejamento agregado e da programação da produção.

Para além das trocas de dados dos postos de vendas prosseguirem, o ajuste e a partilha de dados feitos de uma forma contínua constituem um input fundamental para estabelecer que a rede/cadeia de abastecimento/pipeline logístico seja capaz de dar resposta à procura com senso de grande infidelidade e assente na relação abundância-desinteresse que vem demonstrando. Esta situação permite também partilhar e introduzir outros efeitos endógenos e exógenos, assim como efeitos de campanhas promocionais, realizando os respectivos ajustes e partilha de previsões, fato que apresenta maior interesse que a partilha de vendas diária baseadas em sistemas Sales Based Ordering.

Desta forma, podem estabelecer-se situações de previsão dos produtores que serão posteriormente comunicadas a fornecedores, que por sua vez podem agrupar dados de vários produtores e desencadear uma previsão mais perto da realidade. Ao serem devolvidas as previsões ao produtor, este trabalhará de uma forma mais segura, com níveis de estoques mais baixos e adequados e com planos diretores de produção melhor adaptados, não apenas à procura diária coma à previsão da mesma. Este fato irá produzir parcerias melhor sincronizadas, ganhos multilaterais e benefícios evidentes para o cliente/consumidor final (Carvalho et al., 2000, p. 150).

A evolução futura deste programa levará a que ocorram transferências automáticas de previsões de vendas entre os diversos parceiros na cadeia de abastecimento, juntamente com a programação do vendedor, além de transferência de receitas/custos, necessidades ao nível dos recursos humanos, planejamento da cadeia de abastecimento, através da aplicação de sistemas de ERP em áreas como armazenagem e gestão de stocks.

O maior desafio, mas também um passo lógico no desenvolvimento do CPFR será a integração de atividades de sistemas de planejamento de ERP nas diversas parcerias entre organizações, o que se traduzirá numa melhor colaboração e significará aumento de vendas, menores custos operacionais, melhoria de serviços em prol do cliente, redução de tempos de ciclo, entre outros benefícios (Fliedner, 2003, p. 20).

  1. Programa CPFR, baseado em Carvalho et al. (2000, p. 150)

Vantagens/Desvantagens do CPFR

Vantagens da aplicação do CPFR, tendo em conta três perspectivas (Fliedner, 2003, p. 17):

Perspectiva do Retalhista

Aumento nas vendas;

Acréscimo dos valores de nível de serviço;

Maior rapidez na resposta aos pedidos;

Redução do nível de existências, de produtos obsoletos e deteriorados.

Perspectiva do Fabricante/Vendedor

Aumento nas vendas;

Planos e taxas de produção melhor adaptadas;

Redução do nível de existências;

Tempos de ciclo com menor duração;

Exigências relativas à capacidade de armazenagem são minoradas.

Perspectiva da parceria na cadeia de abastecimento

Diminuição de pontos intermédios no fluxo de materiais, tornando-o mais direto;

Redução da incerteza na previsão de vendas;

Decréscimo nas despesas ao longo do processo.

Ainda sobre este item, Carvalho et al. (2000, p. 153), apontam como benefícios do CPFR para as organizações em parceria, aspectos como:

Oportunidades por explorar resultantes das vendas não efetuadas, por inexistência de adequação entre procura e oferta na parte final da cadeia de abastecimento;

Melhoria na gestão da incerteza das previsões e na eficiência dos processos que irão conduzir a uma redução do nível de existências;

Redução do investimento em tecnologia para integração visto que este mesmo investimento poder ser repartido por mais parceiros estratégicos;

Maior retorno do investimento total para as organizações que arriscam na parceria conjunta da previsão.

As desvantagens deste processo estão descritas no contexto dos obstáculos existentes à implementação do CPFR, mais à frente neste artigo.

  1. Implementação do CPFR

Principais passos do processo (Fliedner, 2003, p. 15):

  1. Acordo inicial de parceria

Estabelecimento de objetivos que se traduzem na redução de stock e de produtos obsoletos, assim como eliminação de vendas não efetuadas ou perdidas;

Disponibilidade de recursos de hardware, software e medidores de desempenho;

Expectativas de confidencialidade que permitam a existência da confiança necessária à partilha de informação entre organizações.

  1. Plano de negócios conjunto

Os intervenientes no processo definem as suas estratégias individuais e os seus papéis dentro da parceria;

Cronograma e planejamento da seqüência de atividades que irão afetar os fluxos de cada produto e a especificação de critérios de exceção, na manipulação das previsões de vendas entre os diferentes parceiros de negócio.

  1. Previsão de vendas

As empresas poderão já ter dados e procedimentos sobre as previsões de vendas;

Os retalhistas têm um papel importante, visto serem eles a realizar a previsão em cada ponto de venda. A partilha desta informação permite previsões mais exatas e oportunas para retalhistas e vendedores.

  1. Previsão conjunta

Retalhistas e vendedores constituem uma base de dados informática, onde constam as suas mais recentes previsões de vendas;

São analisados de uma forma conjunta os dados fornecidos por ambos os intervenientes no processo, na perspectiva de analisar tendências, exceções. Se os pares de valores, de ambas as partes, ultrapassarem uma margem estabelecida de conformidade, é estabelecido de forma coordenada, informatizada, um valor de previsão que seja consensual a ambas as organizações;

É reunido um histórico de dados sobre as previsões individuais dos produtos, na perspectiva de determinar causas de exceções e impacto destas sobre as vendas.

  1. Gestão de encomendas

Concluídas as fases de planejamento e previsão, dá-se início à fase de reposição.

Cada um dos passos referidos neste processo é repetido de uma forma cíclica, variando temporalmente, considerando os produtos de uma forma individual e de acordo a cronograma e planejamento estabelecidos entre as partes;

É aconselhável que as organizações envolvidas revejam as suas parcerias anualmente, mas que definam o processo diário, semanal ou mensalmente.

  1. Obstáculos existentes à implementação do CPFR

Fliedner (2003, p. 18) refere que algumas destas iniciativas ainda encontram barreiras na desconfiança e resistência à mudança que algumas organizações ainda possuem. Alguns dos obstáculos reunidos por este, são aqui retratados:

Desconfiança/desconforto na partilha de informação, considerada delicada, por parte das organizações;

Ausência de uma colaboração interna no que diz respeito às previsões de vendas;

Custos associados à obtenção de tecnologia e especialização/formação inerentes a um processo desta natureza;

Existência de quebras num padrão de partilha de informação que tem que necessariamente de existir;

O fato da agregação da informação, nomeadamente saber o número de previsões e com que freqüência são geradas;

Receio de que as outras partes não estabeleçam uma verdadeira parceria baseada na confiança.

CLIENTES – UMA FRASE

28 mar

Esteja sempre medindo. Nas organizações em processos mais acelerados de melhoria, as pessoas medem quase tudo que possa lhes informar seu desempenho para com o supremo juiz de sua efetividade: O CLIENTE

(Richard Whiteley)

TCC – FORTALECIMENTO DE IMAGEM E REESTRUTURAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

28 mar

TCC FGV-JUNDIAI GE17 – FORTALECIMENTO DA IMAGEM E REESTRUTURAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS – FGV

Resumo

O projeto foi desenvolvido a partir de um case relacionado a uma organização do setor Químico, originada da fusão de diversas empresas. Dessa maneira, visando preservar a confidencialidade das informações, omitiu-se o nome da mesma.

A organização vive um momento de transição em seus processos internos, possuindo sistemas de gestão desconexos, falta de sinergia e diferentes graus de maturidade entre as diversas empresas do grupo.

Simultaneamente a esse cenário interno, o mercado mundial atravessa um momento de crise econômica, gerando um ambiente recessivo, sendo fortemente influenciado pelo setor imobiliário norte-americano. Como reflexo desse cenário, ocorre a quebra de grandes instituições bancárias, fusões de grandes grupos visando à sobrevivência, retração do crédito, estagnação do crescimento, encarecimento das commodities. A percepção social atinge níveis elevados de incerteza quanto aos desdobramentos futuros, notadamente influenciada pela economia dos Estados Unidos e da Zona do Euro.

No Brasil, entretanto, devido aos melhores marcos econômicos, com superávit primário da balança comercial, inflação controlada na casa de um dígito, os efeitos desta crise se retardaram e há grande expectativa de retomada do crescimento.

Inserida neste contexto, a organização a que nos referimos sofre sérias influências negativas, pois tem mais de 50% dos seus estoques formados por produtos importados, com desdobramentos nos custos influenciados pela desvalorização da moeda local frente ao dólar.

As empresas da organização não possuem interação entre si, atuam muitas vezes como concorrentes diretos, perdendo assim várias oportunidades, o que causa a atual fragmentação do negócio.

As estratégias adotadas para melhoria do negócio, sob os pontos de vista de marketing, recursos humanos e da viabilidade econômica, terão como pano de fundo o uso de um sistema de CRM – Customer Relationship Management como ferramenta diferencial de gestão.

O desafio mostrado nesse TCC é a elaboração de um projeto direcionado para a “reestruturação da força de vendas” e “fortalecimento da imagem da marca Chemical”, gerando sinergia e eliminando os conflitos e a concorrência interna não saudável, contribuindo para a criação de uma marca reconhecida.

Project Charter

1.1.   Fortalecimento de imagem e reestruturação da força de vendas

Este documento tem por objetivo alinhar as expectativas dos envolvidos no projeto de “fortalecimento da imagem e reestruturação da força de vendas” da divisão química de um Grupo Empresarial, bem como orientar a execução dentro dos termos definidos neste documento e formalizar o comprometimento dos apoiadores com o sucesso do projeto.

Os nomes aqui mencionados foram omitidos para preservar a confidencialidade das informações, já que este documento se baseia em dados reais.

1.2.   Autoridade, Responsabilidade e Hierarquia:

1.3.   Descrição do Projeto

O projeto aborda o desenvolvimento de um plano de negócios para o “Fortalecimento da imagem e reestruturação da força de vendas” da divisão química de um Grupo Empresarial, reduzindo os conflitos e criando sinergia entre as unidades.

 A abrangência desta estrutura se dará do nível Estratégico (Alta Direção) ao Tático (Média Gerência), cabendo à organização a implementação nos níveis operacionais.

1.4.   Estimativas iniciais de Investimentos

Investimentos R$
Treinamentos 2.276.000
Marketing 1.893.000
Consultoria 1.500.000
Software CRM 3.620.000
Total 9.290.000

 

Os principais recursos que a Empresa deverá disponibilizar: sede única para a força de vendas, unificação do sistema de vendas (com palm tops, etc.), campanhas interna e externa, material para impressão, cursos, salas de treinamento, seleção de profissionais, Internet, e-mails, telefonia, RH, website, reuniões executivas e operacionais.

1.5.   Motivação

A coexistência entre as diferentes culturas, formas de gestão e de organização comercial, sem a devida sinergia, torna o negócio vulnerável, não direcionando a energia para os canais adequados. Desta forma, este projeto está alinhado ao Plano Estratégico do Grupo, não somente em sua perenidade, mas também em seu crescimento.
Descrição do produto e resultados esperados

O produto final é um plano de negócios para o fortalecimento da marca Chemical, aliada a reestruturação da equipe de vendas, com as melhores práticas de mercado, eliminando conflitos e aumentando sinergia.

Como resultado desse plano de negócios, esperamos o aumento da força na negociação no mercado, estabelecimento de condicionantes para as áreas de suporte, unificação de informações e análise de viabilidade financeira deste projeto.

1.6.   Riscos

Para que se pudesse ter uma imagem bastante clara dos riscos inerentes ao projeto, adotou-se para este mapeamento a técnica da brainstorming aliada ao diagrama de causa e efeito.

 Como resultado dessa análise, concluímos:

  • CULTURA: a cultura organizacional atual ameaça o projeto, pois oferece resistência às mudanças, criando grupos isolados, interferindo na integração entre departamentos, gerando desempenho insatisfatório e nostalgia.
  • PROJETOS: identificamos a ausência de planejamento, controle e comprometimento, que resulta em investimentos com resultados insatisfatórios.
  • SISTEMAS: Falta de integração entre os softwares da empresa e ausência de ERP, resultando em falta de padronização e confiabilidade das informações.
  • COMUNICAÇÃO: ineficiência de comunicação interna e externa gera problemas de clima organizacional e falta de foco no foco do cliente.
  1. Projeto

Fortalecimento da imagem da marca Chemical e reestruturação da força de vendas.

2.1.   Patrocinadores e Interessados

São listados abaixo os interessados neste projeto:

Interessados Influência Principais aspectos de interesse
Presidência(Cliente) Patrocinadora do projeto tem a palavra final em casos de conflitos.Representa o Conselho Executivo. Expectativas: fortalecimento da imagem, assim como a equipe de vendas, com as melhores práticas de mercado, eliminando conflitos, aumentando sinergia e melhorando o resultado.Preocupações: resolução dos conflitos e preservação do conhecimento
CMO – Change Manager Officer(Terceiro) Orienta à Presidência quanto aos impactos organizacionais, comunicação e treinamento decorrente das mudanças propostas.É mediador nas discussões entre Equipe de Projeto, a Presidência e os envolvidos. Expectativa: Implementar as melhores práticas de gestão, com o menor impacto organizacional possível.Preocupação: aproveitamento dos profissionais da organização e a transparência e imparcialidade da comunicação das alterações.
Consultores Contribuem para a sustentabilidade do projeto, reduzindo os riscos.Devem nortear as mudanças na organização e influenciar os aspectos técnicos do projeto e humanos.Implementar as regras de negócio discutidas e definidas, olhando sempre as boas práticas. Expectativas: entregar uma estrutura organizacional que atenda às melhores práticas de mercado nas questões de Gestão e Legislação.Encontrar na equipe, pessoas e profissionais que possam ser os pilares para este mudança, com menor custo social/financeiro possível.Preocupações: qualidade do produto alinhada a imagem da marca, considerando a cultura e maturidade das diferentes organizações
Equipe ComercialEquipe Marketing Pelos desnivelamentos de cultura existentes, será usada como fonte de informação técnica para que a organização não perca “inteligência de mercado”.Influencia fortemente o sucesso do projeto devido à resistência que podem surgir pelas mudanças Expectativas: Qualificar-se profissionalmente, com a possibilidade de participar da nova estrutura.Preocupações: Substituição por profissionais de mercado.

 

2.2.   Produtos do projeto:

  • Plano de Marketing
  • Reestruturação (Demissões x Contratações)
  • Capacitação e Treinamento
  • Mudança de Cultura
  • Estabelecimento das regras de negócio para as áreas de suporte
  • Catálogo de produtos / Portfólio de Produtos
  • Sistema de Informação de Apoio

2.3.   Fatores de Sucesso do Projeto

  • Patrocínio continuado da Presidência
  • Mudança da cultura organizacional
  • Manutenção dos profissionais que detém conhecimento e que congregam com os novos objetivos e buscar profissionais de primeira linha
  • Planejamento, controle e integração da equipe no projeto com quebra de paradigmas, garantindo assim a assertividade e o pragmatismo nas decisões
  • Integração dos sistemas e implantação do ERP
  • Melhoria da comunicação interna e externa para clareza e transparência na comunicação dos objetivos da organização

2.4.   Restrições

Elencam-se abaixo as condições em que o projeto será desenvolvido, onde estes fatores são irremovíveis e devem ser tratados nas reuniões com a Presidência.

  • Manter a participação nas feiras do mercado,
  • Manter as inserções de propaganda em publicações especializadas,
  • Focar na satisfação do Cliente,
  • Promover a manutenção das estruturas físicas existentes (armazéns, fábricas, filiais, etc.)

2.5.   Premissas

O início do projeto deve ser marcado por uma reunião de Kick off, com a equipe influenciadora e comprometida com o projeto.

Respeitar a vocação dos negócios industriais e de distribuição, sem que isso comprometa o relacionamento atual com o Cliente, uma vez que alguns deles preferem ser atendidos pela distribuição e outros diretamente pelo fabricante.

2.6.   Exclusões específicas.

Ficam inicialmente excluídas deste projeto as áreas industriais e de operações.

2.7.   Principais atividades e estratégias do projeto:

  • Mobilização da Equipe
  • Reunião inicial com a Presidência para preparar a reunião de Kick Off
  • Reunião de Kick off – apresentação do projeto
  • Approaching dos envolvidos
  • Suporte a reestruturação (top – down)
  • Levantamento de dados e informações
  • Apresentação do modelo conceitual
  • Ratificação do modelo conceitual

2.8.   EntregA

Conforme Cronograma Geral (anexo ao corpo do TCC)

O PASSADO É ETERNAMENTE RECONSTRUIDO NO PRESENTE

20 jan

O PASSADO É ETERNAMENTE RECONSTRUIDO NO PRESENTE

A visão da realidade é do tamanho da janela de conhecimento do observador.

Um evento ocorrendo agora tem sua plenitude, independente do observador poder observá-la por inteiro, assim, a realidade é vista no momento pelo observador com a uma concepção individual através de sua capacidade de observação, que chamamos aqui de “janela do conhecimento”.

A medida que esta “janela do conhecimento” se amplia, não somente a visão da realidade passa a ter um novo significado, mas, também se altera a visão do passado, e este passado passa a ser reconstruído com esta “nova janela de conhecimento”.

O passado em sí, na sua plenitude, não se altera, ele ocorreu em um momento antecedente ao presente e assim permanecerá. A percepção sobre o passado se altera à medida que um observador com uma “janela de conhecimento” se ampliada ou se fecha.

Assim, um mesmo observador, estando no presente, que vivenciou um passado com uma “janela de conhecimento” de um determinado “tamanho”, olhando para este passado a partir do presente e com uma “janela de conhecimento” ampliada ou fechada, perceberá este passado de forma diferenciada, reconstruindo-o com novos elementos, sejam de ganhos ou de perda de precisão do evento ocorrido.

Assim, aplicando em nosso dia-a-dia, uma ocorrência no passado, de sucesso ou insucesso, com um Cliente, não é necessariamente uma fórmula finda para ações do presente, ou do futuro. Esta visão do aprendizado deste passado depende além de nossa “janela de conhecimento”, mas, principalmente, “da janela de conhecimento do Cliente”

Reflexão: “AS EMPRESAS EXISTEM PARA CRIAR E PRESERVAR SEUS CLIENTES; NÃO PARA CRIAR PRODUTOS, COMO MUITA GENTE IMAGINA. OS PRODUTOS SÃO EFÊMEROS; OS CLIENTES NÃO”

(Don Peppers)

PLANEJAMENTO – CONCEITOS

13 jan

PLANEJAMENTO – CONCEITOS

Conforme LACOMBE (2003) “Planejamento é um processo administrativo que visa determinar a direção a ser seguida para alcançar um resultado desejado”.

 Podemos ainda acrescentar que é um processo intencional, pois depende da vontade dos articuladores em ter um processo de planejamento, senão, o acaso é quem determinará as diretrizes, entretanto, o Planejamento como um processo administrativo, não significa burocracia, mas sim uma forma de, montando um cenário possível futuro, descrever os objetivos deste futuro, independente do tempo em que se olha a frente, antever as conseqüências das decisões tomadas hoje, e assim desenhar os caminhos a serem seguidos, adequando e reavaliando permanentemente os processos para alcançar os objetivos traçados.

 Distanciar o Planejamento do processo burocrático quotidiano é importante para que não se faça o planejamento por fazer, como cumprir com as obrigações tributárias, como exemplo. O que pode ser alterado no processo de planejar é o seu conteúdo, ou seja, o Planejamento pode mudar o perfil do tributo, mas, não muda a obrigação tributária, portanto, Planejar é vislumbrar o futuro mais provável, definir os caminhos, antecipar os eventos, inclusive aqueles adversos.

Planejar também não é uma “ciência” exata, é sim, uma “ciência” de probabilidades onde o “cenário futuro previsto esta dentro de uma probabilidade de ocorrer”. Assim colocado, haverão cenários com menor probabilidade de ocorrer, e estes em maior ou menor grau devem ter planos preparados para uma eventual mudança rápida de rumo.

De forma sintética para se desenvolver o Planejamento existem três grandes processos empresariais:

  • Planejamento Estratégico

 Planejamento Estratégico é um processo que define a razão de ser e os objetivos de longo prazo da organização, estabelece os programas de ação para alcançá-los e aloca os recursos necessários para tanto.

  • Planejamento Tático

O Planejamento Tático integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios estratégicos estabelecidos. É importante ressaltar a temporalidade deste processo. Ele não é de longo prazo (isso esta no estratégico), mas devem ir além dia-a-dia, tendo uma visão de médio prazo e é neste momento que os “gestores executivos” tem a oportunidade de colocar suas contribuições, analisando a organização como um todo e estabelecendo os planos para alcançar os objetivos estratégicos. Esta aqui um momento oportuno para se estabelecer os KPI´s de médio prazo. Como é nesta fase onde os recursos começam a ser detalhados, os planos de investimentos/treinamentos aqui devem ser indicados.

Nas minhas experiências, gerar um documento onde se possa registrar a contribuição dos gestores de forma organizada e divulgada, mostrou-se um instrumento poderoso para que não se perdesse o rumo em momento de turbulência, e também para a correção deste rumo quando necessário, olhando as premissas que o nortearam o plano.

  • Planejamento Operacional / Orçamento

O Planejamento Operacional ou Orçamento estuda as receitas, custos e despesas, indicando os valores que são necessários para manter o empreendimento no momento e no futuro, considerando tendências e objetivos estratégicos definidos. Não somente as questões de valores, que são de suma importância, mas também toda a estrutura das Operações necessárias para a geração dos componentes valorados.

Faz-se necessário um adendo do Orçamento no que tange ao “Zero Base Budget”. O Orçamento Base Zero ou Zero Base Budget é o processo de elaboração do Orçamento onde é construído a partir da base da pirâmide, que permite a participação responsável no desenvolvimento do Orçamento, dos responsáveis pelas atividades da organização e gerando com consequência o comprometimento pela sua realização. Também permite agregar ao sistema de construção do Orçamento avaliação setorial, podendo ser determinante de premiações.

Reflexão sobre Cliente:

 “Quanto mais distante o administrador estiver do administrado, menos eficiente é a administração”

Philip Crosby

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